Duelo de cancilleres

Por Jon Meacham
- Meacham: ¿Qué la sorprendió más desde que es Secretaria de Estado?
- Clinton: Bueno, probablemente la intensidad del trabajo. Es de 24 horas los siete días de la semana. Suena como algo casi banal, [pero] allá afuera hay un mundo demasiado grande, y Estados Unidos tiene responsabilidades prácticamente en todas partes. Y la naturaleza de los retos que enfrentamos no sólo es bilateral o multilateral, sino transnacional. Uno de los mayores retos para mí, personalmente, es seguir tratando de presentar una agenda positiva, y no una reactiva, porque podrías terminar siendo una especie de Secretaria de Estado de bandeja de entrada. Nunca estás fuera de servicio. Porque aterrizás, empezás a trabajar, y vas al siguiente lugar y llegás y empezás a trabajar. Cuando volvés, tu bandeja de entrada tiene 30 centímetros de papeles.

- Kissinger: Eso se parece mucho a mi experiencia personal. Fui asesor de Seguridad Nacional antes de ser Secretario de Estado. Así que vi los problemas que llegan a la Casa Blanca y los que llegan al Secretario. Los que van a la Casa Blanca son estratégicos, mientras que como Secretario de Estado, tal como Hillary señaló, hay tantos grupos de interés como países con los que tenemos relaciones. Entonces, al final de cada día tenés que tomar una decisión: ¿a quién vas a insultar al no poder manejar tus problemas? [Clinton ríe]. Porque no hay manera posible de terminar. Es un trabajo que requiere de tu atención las 24 horas. Uno de los problemas de gobernar es separar lo urgente de lo importante, y asegurarte de que manejes lo importante y no permitas que lo urgente desplace a lo importante. Otro reto que uno tiene como Secretario es que, pienso yo, tiene el mejor personal del lugar, pero que también es el más individualista…

- Clinton: Ajá.
- Kissinger: Con tantos organismos, lograr que trabajen por una meta común es una tarea enorme para el Secretario a cargo.

- Clinton: Así es.
- Kissinger: Aunque estuve en la Casa Blanca cuatro años antes, no me percaté de la magnitud de ello hasta que llegué al séptimo piso [del Departamento de Estado, el despacho del Secretario].

- Clinton: Yo agregaría a lo que dijo Henry que aparte de lo urgente y lo importante, uno trata de mantenerse atento a las tendencias a largo plazo, pues lo que no es urgente ni importante hoy podría volverse uno o lo otro el año que viene, o al siguiente. Y ello requiere una serie totalmente diferente de habilidades. Siempre estoy llamando a todo el edificio y diciendo: “¿Qué estamos haciendo respecto a la seguridad y la independencia en energía?” “¿Qué estamos haciendo para trabajar con Europa en aras de que logren una política común a través de la UE  sobre sus propias necesidades energéticas?” “¿Qué estamos haciendo respecto a la seguridad alimentaria?”. Hubo disturbios el año pasado. Uno ve el cambio en los patrones climáticos y migratorios. La comida se volverá cada vez más un problema. ¿Qué hacemos respecto a una pandemia como la de la gripe A (H1N1), con los problemas que presenta la salud global? Un área a la que empezamos a prestarle atención, que no está en los titulares, es el Ártico. Con el hielo derritiéndose, con la apertura de rutas marítimas que no existían allí antes, o rutas sólo de temporada que se vuelven cada vez más de todo clima, con cinco países rodeando el Ártico, que es un océano, no un continente como la Antártida. Con Rusia diciendo que hará una expedición el próximo año para plantar su bandera en el Polo Norte. Con Canadá diciendo: “No, es mejor que no lo hagan”. Ésta es un área a la que debemos prestar mucha atención, pero la prensa no me pregunta por ella ni tengo que responder preguntas en la Casa Blanca sobre el tema, todavía. Así que hay toda una matriz de problemas. Es exactamente de esa forma como lo pienso: lo urgente, lo importante, y luego lo de largo plazo.

- ¿Cuán importante es la relación entre el Secretario de Estado y el presidente?
- Clinton: Creo que es de una importancia decisiva. Antes que nada, es crucial para la formulación de políticas, y para dar consejos, tener la perspectiva de la diplomacia y el desarrollo en la mesa cuando se tome decisiones de momento. Hablando por mí, y creo que por otros Secretarios con los que hablé, incluido Henry, es una relación clave en la que tenés que invertir tiempo y esfuerzo. No sólo trabajo estrechamente con Jim Jones [asesor de seguridad nacional], sino también con Bob Gates [el Secretario de Defensa]. Pero en suma tenés esa especie de embudo: las decisiones duras terminan en la Oficina Oval. Y no podés simplemente entrar y decirle al presidente: “Esto es lo que pienso que debería hacer”. Requiere mucho trabajo mental y esfuerzo. Me reúno a solas con el presidente una vez por semana. Estoy en otras reuniones con él y el equipo de seguridad nacional. Es una conversación constante.
- Kissinger: Concuerdo en lo esencial: la relación del presidente con el Secretario es más que clave. El Departamento de Estado tiene cierta tendencia a insistir en su prerrogativa exclusiva de dirigir la política exterior. Mi opinión es que cuando imponés tus prerrogativas, ya perdiste la batalla burocrática. Yo vi al presidente todos los días cuando los dos estábamos por acá, ya que consideraba como totalmente esencial que pensáramos de la misma forma. Tuve suerte. Tenía relaciones extraordinariamente estrechas con los presidentes a quienes serví. De hecho, si uno ve la historia de los Secretarios de Estado, es rara. Si no tienen una relación estrecha, no duran.
- Clinton: Lo que se me dificultó más es equilibrar la cantidad de viajes que se espera de uno hoy. Uno pensaría que en una época en que la comunicación es instantánea, no tendrías que subirte a un avión e ir a sentarte en una reunión. Pero, de hecho, casi pareciera que la gente está más ansiosa de ver a alguien en persona.
- Kissinger: Porque necesitan que se les explique lo que realmente se piensa, lo cual no se puede hacer mediante cables.
- Clinton: No podés. Y ello porque la cobertura mediática, con el debido respeto, genera miedos y ansiedades que no tienen raíz en ningún proceso de decisiones. La gente se sienta en las capitales de todo el mundo a leer hojas de té, tratando de encontrar sentido a lo que hace. Tenemos que ir, reunirnos, hablar y escuchar, y es un reto manejar las relaciones con las que uno debe lidiar cuando está en el avión tanto como yo por estos días. Pero es por ello que tener la confianza del presidente significa que podés hacer el viaje, regresar a chequear tarjeta e informar sin tener que preocuparte de que no estés “en la misma página”, porque hablaste ampliamente antes de ir sobre lo que ibas a hacer. Por supuesto, pienso que los países toman decisiones basándose en la valoración propia de sus intereses nacionales. Pero parte de lo que podés intentar hacer cuando desarrollaste una relación es ofrecer maneras diferentes de ver los intereses nacionales, tratar de hallar un terreno más común. Y habrá más posibilidades de converger si la persona con quien hablás siente que ya te entendió personalmente  y tiene una conexión personal con vos. Pasé, al igual que Henry, una enorme cantidad de tiempo construyendo esas relaciones. Porque al final se trata de que haya la confianza suficiente entre los líderes y los países para que no ocurran malentendidos, pero también al margen puede haber una mejor apreciación del punto de vista del otro.
- Kissinger: La dificultad aquí es en la relación entre los países. Muy seguido surge un área gris en la que el interés nacional no es evidente o indiscutible, donde hay un 2 por ciento de incertidumbre. Es muy importante establecer relaciones antes de que necesites algo, para que haya respeto en las negociaciones si ocurre una crisis. Cuando viajás como Secretario, un problema es que la prensa va con vos y quiere un resultado inmediato, porque ello “justifica” el viaje. Y a veces, el mejor resultado es obtener sólo un entendimiento para la próxima vez que vayas. No sé si ésa fue tu experiencia.
- Clinton: Sí, es exactamente mi experiencia personal.

- ¿Qué papel tienen la teoría y la doctrina cuando uno está detrás del escritorio o en el avión?
- Clinton: Bueno, Henry es el experto en teoría y doctrina. Yo pienso que ayudan dándonos un marco, una dirección y lecciones de la historia. Hay patrones que pueden distinguirse, pero los ingredientes de cada reto que enfrentes no tienen molde. Debés tener la capacidad de ser creativo, ágil y receptivo, y el instinto para reconocer las oportunidades cuando surjan, y luego acomodarlo retrospectivamente a una doctrina, es lo que yo probablemente diría [ríe].
- Kissinger: Ya que empecé mi vida como profesor, me interesaban la teoría y la doctrina. Pero los profesores pasan las de Caín para que sus conceptos sean relevantes en la situación contemporánea. No siempre entienden que, como profesores, tienen todo el tiempo del mundo para escribir un libro e idear soluciones absolutas. Como Secretario de Estado, casi no hay soluciones que puedas lograr de un solo golpe. La mayoría lleva una serie de pasos.


- Los dos son o fueron Secretarios de Estado en tiempos de guerra. No tienen con qué compararlo, pero ¿qué complicaciones creen que la guerra añade a la diplomacia?
- Clinton: Bueno, sólo puedo hablar a partir de la experiencia que tuvimos este último año, en el que el presidente Obama heredó dos guerras y tuvo que tomar tempranamente algunas decisiones rápidas que ya lo esperaban, y que él no provocó. Le doy altas calificaciones por tomarse el tiempo y aplicar un proceso para que examináramos los supuestos e hiciéramos las preguntas difíciles. Porque la guerra de Irak está resolviéndose, pero a medida que acabe y nuestras tropas salgan de allí, se espera que el Departamento de Estado y la USAID [Agencia de Estados Unidos para el Desarrollo Internacional, en inglés] asuman más responsabilidad. Le voy a dar un ejemplo: los militares hicieron entrenamiento policial en Irak. Ellos tienen muchos recursos para hacer estos trabajos. No sólo decenas de miles de cuerpos, sino todo tipo de equipo y una flexibilidad en el flujo de fondos, que no son parte de la experiencia del Departamento de Estado o la USAID, y yo tengo que aceptar la responsabilidad, que me entregarán. Es una tarea de enormes proporciones.
En Afganistán, todos participamos en el prolongado análisis para determinar el camino a seguir. Y tanto en el lado militar como en el civil se llegó a la conclusión de que la fuerza militar no tendría éxito por sí sola. Quizás es obvio, pero genera muchas preguntas que el Departamento de Estado y la USAID deben responder. Es mucho más fácil obtener recursos cuando estás en el Departamento de Defensa que para el Departamento de Estado y la USAID. Entonces, una parte enorme de tu presupuesto va para Irak y Afganistán,  y luego la asistencia civil que irá a Pakistán. En un momento de restricciones presupuestarias como el que enfrentamos, nos resulta mucho más difícil obtener los recursos que se supone que debemos tener, pero las responsabilidades permanecen iguales. Entonces, además de la tensión que acompaña a toda situación de guerra, cuando nuestros jóvenes uniformados son puestos en peligro, cada vez más lo están nuestros civiles, porque se espera que ellos vayan allá con los militares. Si decimos que vamos a trabajar en la agricultura de Afganistán, el agrónomo está allí al día siguiente de que cesó el combate, así que esto agrega complejidad y responsabilidad.
- Kissinger: Yo diría que la experiencia especial de la política estadounidense de guerra en los últimos 40 años, desde la guerra de Vietnam en adelante, es que la misma guerra se volvió controvertida en el país, y que lo más importante que necesitamos en la situación actual es, por más desacuerdos que haya respecto a las tácticas, que la legitimidad de la guerra no se vuelva tema de controversia. Tenemos que empezar con el supuesto, obviamente, de que cualquier Administración que entable una guerra quiere terminarla.
- Clinton: Correcto.
- Kissinger: Nadie tiene más en juego que la Administración de turno. Pero si uno ve los debates que tuvimos por Vietnam, Irak y demás, terminar la guerra se definió como retirar las tropas, y como la principal, si no la única, estrategia de salida. Pero, de hecho, la mejor estrategia de salida es la victoria. Otra es la diplomacia. Otra es que la guerra se apague por sí misma. Pero si uno identifica salir con retirar las tropas, se descuida el objetivo político. En tales circunstancias, uno se entrampa en una posición en la que el Gobierno es atacado por no dedicarse lo suficiente a terminar la guerra, [y] tiene que hacer cosas que pueden ir en contra de su mejor juicio. A menudo nos encontramos en esa posición. Ésta es mi actitud respecto a un Gobierno en tiempo de guerra, ya sea que yo esté de acuerdo con los detalles o no. El segundo punto que mencionó Hillary es el del lado civil, y hay un tercer elemento, el cual es que la guerra debe tener, en algún momento, un resultado diplomático. Tiene que haber algo que reconozca cuál es ese resultado, en base a lo cual pueda defenderse. El desastre posterior a Vietnam fue que no apoyamos lo que habíamos negociado. Cualquier cosa que salga de Afganistán tiene que ser apoyada, y necesita un marco legal internacional, y eso no puede existir aún. Yo creo que ése es un gran reto que enfrenta la Secretaria. Pero el debate debería ser sobre ese marco, y no “¿Queremos terminar la guerra? ¿Cuán rápido podemos terminar la guerra?”. Doy por sentado que la Administración quiere terminarla tan pronto como sea posible. ¿Por qué no querría eso?

- La gente a veces tiene la idea de que existe la diplomacia por un lado y la fuerza militar por otro. Hay una dicotomía simplista bélico-pacifista. ¿Cuál sería el mensaje que ustedes querrían en las mentes de los votantes estadounidenses cuando evalúen las situaciones en Afganistán, Irak, o cómo avanzan las negociaciones con Irán?
- Clinton: Quiero que la gente sepa que tal vez enviemos más tropas [a Afganistán], pero también estamos intensificando nuestros esfuerzos diplomáticos y políticos, y hacemos lo que podemos junto con la gente de Afganistán para dar resultados en términos de mejores servicios para ellos, todo lo cual es parte de nuestra visión estratégica sobre cómo revertir la fuerza de los talibanes. Así que todo está conectado. Ya no se trata de uno o lo otro.
- Kissinger: Siempre que uno crea un foro diplomático, tiene que entender que debe haber una combinación de recompensas y castigos, y que el otro lado sacará sus conclusiones con base en sus beneficios y riesgos. Uno debe ser capaz de construir eso, y nunca debería ser un pobre negociador y decir: “Ahora ustedes empezarán a hacer compromisos”, porque eso crea la impresión de una disposición interminable a comprometerte, y casi invitarás a fijar fechas límites. Ése es el reto que ahora tenemos con Corea del Norte y que ya mantuvimos con ellos por 10 años. En este sentido, la diplomacia, la política exterior y otros elementos de la actividad política tienen que vincularse estrechamente y ser entendidos por los negociadores. Por ello es que Hillary tiene el trabajo más excitante de toda la Administración.
- Clinton: Pero también es más de director que de solista.